À l’approche des Jeux olympiques et paralympiques de Brisbane 2032, l’Australie redouble d’efforts, et pas seulement à la salle de sport. Alors qu’il prépare ses athlètes à remporter l’or, le pays saisit cette occasion pour façonner sa stratégie de marque pays.
Fiona de Jong a joué un rôle déterminant dans l’obtention par l’Australie de l’organisation des Jeux olympiques de Brisbane 2032. Directrice des sports et directrice générale du Comité olympique australien (AOC) de 2004 à 2016, elle a mené à bien dix campagnes pour l’Australie dans neuf pays. Aujourd’hui responsable des activités de l’Institut australien du sport en Europe, elle aide le pays à se préparer à relever son prochain défi.
En 2019, le cabinet Bloom Consulting, situé à Madrid, a collaboré avec la Commission australienne du commerce et de l’investissement pour créer la stratégie de marque pays de l’Australie. Son directeur général, José Filipe Torres, s’entretient avec Fiona de Jong au sujet de la communication narrative sur la scène internationale, de la relation entre la stratégie de propriété intellectuelle et la stratégie de marque pays, ainsi que de la manière dont l’Australie aborde les Jeux olympiques de 2032. Quelle est sa philosophie en matière de performance? “Win Well” (“Gagner dans le respect”).
Vous avez commencé votre carrière dans le droit, puis vous vous êtes orientée vers la gestion sportive et la stratégie de marque pays.
C’est à la faculté de droit que j’ai découvert le triathlon et que j’ai commencé à jongler entre les exigences de la vie étudiante et celles d’athlète représentant l’Australie. Après avoir exercé plusieurs années en tant qu’avocate spécialisée en propriété intellectuelle dans le secteur des technologies de l’information, je me suis demandé si je pouvais allier ma passion pour le droit et le sport afin de rapprocher ces deux univers.
Le sport reposant avant tout sur des règles, mon parcours s’est révélé important. Je me suis portée volontaire au sein de mon club de triathlon local et j’ai rapidement constaté que mes compétences en matière de gouvernance et de gestion de projet pouvaient apporter une grande valeur ajoutée.
En 2004, cela m’a conduite à rejoindre l’AOC, où j’ai travaillé pendant 12 ans, dont neuf en tant que directrice des sports, chargée de gérer les équipes olympiques australiennes, et trois à la tête de l’organisation comme directrice générale.
Au cours de mes séjours dans dix villages olympiques, j’ai côtoyé le reste du monde, ce qui m’a permis de comprendre comment l’Australie est perçue à l’international. Cette expérience, combinée à la refonte de l’image du mouvement olympique australien menée pendant mon mandat de directrice générale, m’a amenée à travailler sur la stratégie de marque pays de l’Australie.
Qu’est-ce que votre expérience dans le domaine juridique vous a permis de percevoir dans le sport que d’autres auraient pu négliger?
Une grande partie de la gestion d’une équipe olympique repose sur la gestion de projet et la gouvernance. La sélection des équipes constitue une étape cruciale de ce processus. L’un des aspects fondamentaux de mon rôle de directrice sportive était de définir des politiques de sélection claires, équitables et transparentes pour nos équipes olympiques, afin que chaque athlète sache ce qu’il devait faire pour être sélectionné dans l’équipe olympique australienne.
Tous les précédents juridiques reposent sur la narration d’histoires, et la capacité de raconter la bonne histoire au bon public est essentielle dans la stratégie de marque pays.
L’une des choses dont je suis particulièrement fière est le travail que nous avons accompli pour faire évoluer, clarifier et documenter ces processus. Il était également important qu’il existe une procédure juridique permettant aux athlètes de contester les décisions avec lesquelles ils n’étaient pas d’accord. La personne qui se trouve sur la ligne de départ aux Jeux olympiques doit être celle qui le mérite.
Ainsi, d’un point de vue juridique, cela m’a peut-être permis de mieux comprendre la nécessité de garantir un certain sens de la justice et de l’équité dans le processus de sélection olympique.
Qu’en est-il de la stratégie de marque pays?
La stratégie de marque pays consiste en grande partie à utiliser les mots à bon escient et à formuler une vision de manière convaincante. Les juristes sont formés à cela : utiliser les mots à bon escient, persuader, assimiler de grandes quantités d’informations, les synthétiser et prendre des décisions.
Ces compétences sont essentielles dans le contexte de la stratégie de marque pays, car il faut assimiler ce que le monde pense, dit et ressent, puis transformer cette information en un plan cohérent et bien formulé que le grand public puisse comprendre.
La deuxième composante est la communication narrative. Tous les précédents juridiques reposent sur la narration d’histoires, et la capacité de raconter la bonne histoire au bon public est essentielle dans la stratégie de marque pays.
La stratégie de marque pays se distingue des droits de propriété intellectuelle classiques. La propriété intellectuelle consiste à trouver une idée unique et à la faire protéger contre toute utilisation commerciale par des tiers. La stratégie de marque pays consiste à identifier ce qui différencie votre pays des autres, puis à trouver des moyens cohérents de mettre en valeur cette spécificité afin de toucher le plus grand nombre de personnes possible.
Comment éviter que l’image nationale du sport ne devienne trop restrictive ou trop marquée par un seul sport ou une seule personnalité? Une stratégie nationale de propriété intellectuelle peut-elle contribuer à façonner un récit national plus cohérent?
Je ne pense pas qu’il soit possible de dissocier les individus et les nations. Le risque est que, lorsqu’un athlète commet un acte inapproprié, l’image du pays en pâtisse.
En Australie, par exemple, le scandale du papier de verre au cricket en 2018 a terni notre image nationale, car il allait à l’encontre de valeurs chères aux Australiens : l’esprit sportif, l’équité et le respect des règles.
C’est la raison pour laquelle la clarté en matière de propriété intellectuelle est essentielle. Il est important de structurer clairement les droits et les contrats afin que les équipes nationales, les athlètes et les partenaires commerciaux comprennent leur situation, connaissent les droits dont ils disposent et sachent qui peut exploiter quelles opportunités et à quel moment.
L’un des changements majeurs dont j’ai été témoin ces dernières années est la dissociation des droits de propriété intellectuelle liés aux événements sportifs, notamment avec l’essor des réseaux sociaux. Auparavant, les organismes de radiodiffusion achetaient l’ensemble des droits associés à un événement sportif de grande ampleur. Aujourd’hui, ces droits peuvent être dissociés : droits Internet, droits de radiodiffusion télévisuelle, droits de diffusion en direct à la télévision et droits sur les réseaux sociaux.
Cette évolution modifie profondément le paysage de la propriété intellectuelle et offre aux organisations davantage d’outils pour construire un récit cohérent à l’intention de différents publics et sur différentes plateformes.
Les équipes et les athlètes nationaux sont souvent perçus comme des symboles publics. Du point de vue de la propriété intellectuelle, quels sont les principaux actifs d’une équipe nationale?
C’est une question intéressante à laquelle nous avons dû répondre lorsque j’étais directrice générale de l’AOC et que nous avons entrepris une refonte de l’image de marque des entités olympiques australiennes.
Le défi consistait alors à moderniser la marque et à la rendre attractive pour les jeunes.
Ce n’est pas une décision à prendre à la légère, car les équipes olympiques nationales portent en elles une longue histoire. Nous devions donc faire preuve d’un grand respect envers le passé tout en modernisant, en actualisant et en simplifiant la marque.
Nous nous sommes alors demandé : que doit représenter la marque olympique australienne?
Quels sont les attributs qui caractérisent nos athlètes olympiques et les distinguent de tout autre individu?
Notre étude a mis en évidence quelques traits communs. Tout d’abord, il y a ce que nous appelons le “mateship” (esprit de camaraderie). Faire partie d’une équipe olympique va bien au-delà de ce que l’on est en tant que personne ou de ses performances individuelles. L’esprit de camaraderie est fondamental pour le Mouvement olympique, tout comme l’excellence. Il n’y a pas de place pour la médiocrité. En tant qu’olympiens, vous êtes la crème de la crème, et cette exclusivité est l’un des éléments qui rendent cette expérience si spéciale.
Viennent ensuite le respect (des règles, d’autrui, de l’autorité) et l’esprit sportif. Ce sont souvent les moments où l’esprit sportif s’exprime qui touchent le plus le public. Prenons l’exemple d’un coureur éthiopien et d’un coureur kenyan qui partagent de l’eau dans les derniers kilomètres du marathon.
Lors de la refonte de l’image de marque des entités olympiques australiennes, le défi a consisté à incarner l’esprit de camaraderie, l’excellence et l’esprit sportif tout en respectant le passé, en modernisant la marque et en la rendant pertinente pour les jeunes qui grandissent en Australie.
Il en a résulté une architecture de marque dynamique et forte qui a résisté à l’épreuve du temps. Ce fut un moment de fierté de voir les couleurs et les symboles que nous avions réinventés il y a plus d’une décennie resplendir de façon éclatante lors des Jeux olympiques de Milan-Cortina 2026.
Comment avez-vous introduit une approche stratégique dans la gouvernance sportive en Australie?
On a tendance à considérer le sport comme un domaine hautement compétitif sur le terrain, mais, en dehors, la collaboration est très importante. J’étudiais les systèmes mis en place par d’autres organisations sportives, je réfléchissais aux enseignements que nous pouvions en tirer, puis je les adaptais au contexte australien.
Après n’avoir remporté aucune médaille d’or aux Jeux olympiques de Montréal en 1976, l’Australie est devenue l’un des premiers pays, en 1981, à créer un centre d’entraînement sportif centralisé, l’Australian Institute of Sport. En 2024, elle a battu un record en remportant 18 médailles d’or aux Jeux olympiques de Paris.
De nombreux pays ont créé des instituts similaires depuis 1981. D’autres pays ont-ils copié notre idée d’un centre d’excellence sportif centralisé? Oui. Et, au fil des ans, avons-nous repris des concepts d’autres nations sportives? Oui.
L’essentiel est d’adapter ces idées en tenant compte des forces et des faiblesses de ses propres systèmes sportifs, politiques et pratiques culturelles nationaux.
L’inspiration et le partage d’idées sont importants, mais copier aveuglément l’approche d’un autre pays a peu de chances de fonctionner.
Pouvez-vous donner un exemple?
La manière dont chaque nation prépare ses équipes olympiques en est un exemple concret. Une nouvelle édition des Jeux olympiques a lieu tous les quatre ans, selon la même structure mais dans une ville différente, avec des conditions et des défis différents. Ainsi, du point de vue d’un comité national olympique, il faut s’adapter à chaque fois à un nouvel environnement.
Pour les Jeux de Milan-Cortina 2026, par exemple, l’Australie avait un désavantage : c’était l’été en Australie et l’hiver en Europe. Nos athlètes ont donc dû passer de nombreux mois loin de chez eux pour se qualifier et participer à des compétitions avant les Jeux.
Notre avantage concurrentiel a toutefois résidé dans le fait d’avoir créé un environnement familier loin de chez nous, à la base européenne de l’Australian Institute of Sport en Italie.
Comme nous disposions toute l’année d’un personnel local en Italie et de personnes dont la langue maternelle est l’italien, nous avons pu trouver des hébergements et des installations de haut niveau à proximité des sites de compétition, mais en dehors du village olympique.
Comme nous avions une base en Europe, nous parlions la langue et nous connaissions la région, nous avons pu créer un environnement de performance à l’image de celui de la Coupe du monde, plutôt que l’environnement type des Jeux olympiques, caractérisé par une forte pression.
Pour les Jeux olympiques dans les Alpes françaises en 2030, nous aurons besoin d’une stratégie différente. La clé de chaque édition des Jeux consiste à identifier ce qui constitue un avantage concurrentiel, à comprendre les décisions passées qui ont porté leurs fruits et à déterminer ce qui doit évoluer. Chaque pays aborde la question différemment, car chaque pays a des problèmes différents à résoudre.
Comment protégez-vous les marques des équipes et le droit à l’image des athlètes sans nuire à l’authenticité? Quels sont les points de friction entre le droit à l’image individuel et la représentation nationale?
Cela faisait partie de mes attributions en tant que directrice générale de l’AOC. En tant que comité olympique national, nous ne cédons en principe les droits sur l’équipe que pendant quatre semaines tous les deux ans, à l’occasion des Jeux olympiques d’été et d’hiver.
Ces courtes périodes constituent la seule véritable occasion de valoriser notre marque; il faut donc disposer d’un cadre solide en matière de propriété intellectuelle et d’une marque forte pour que le modèle économique fonctionne.
L’AOC et ses sponsors disposent des droits exclusifs d’utilisation de l’image d’un athlète pendant les Jeux. Le reste de l’année, l’athlète a la possibilité de vendre son droit à l’image et de gérer son image.
Ce modèle a fait l’objet d’un examen minutieux ces dernières années, notamment en raison de l’essor des réseaux sociaux. Cependant, comme il s’agit d’une période très courte, le cadre juridique considère que cela est acceptable : les activités de l’individu ne sont pas restreintes de manière déraisonnable.
L’athlète peut ainsi rendre compte d’événements plus personnels entre deux éditions des Jeux olympiques, tandis que l’équipe nationale rassemble les gens autour d’un récit collectif.
Je pense qu’il y a de la place pour différentes marques sur le marché. Les sponsors des équipes olympiques sont souvent de grandes multinationales qui cherchent à toucher un public international ou national, tandis que les athlètes peuvent avoir à leurs côtés des marques plus petites et plus agiles, qui souhaitent davantage s’aligner sur la personnalité de l’athlète et son public.
Dans quelle mesure avez-vous participé au projet “Brisbane 2032”?
Je suis née à Brisbane. Accueillir le monde entier à Brisbane à l’occasion des Jeux olympiques sera pour moi comme boucler la boucle.
J’ai vécu en Australie toute ma vie, mais j’ai déménagé en Italie en 2023 pour diriger le centre d’entraînement européen de l’Institut australien du sport.
Ce fut un immense privilège de diriger ce centre ces trois dernières années, marquées par deux éditions consécutives des Jeux olympiques en Europe. J’ai ainsi pu en apprendre davantage sur les systèmes sportifs de haut niveau des pays européens, tout en pratiquant la diplomatie sportive au quotidien et en mettant en avant les atouts du système sportif australien.
Ayant vécu en Europe, je comprends désormais mieux comment le reste du monde perçoit l’Australie et, alors que les pays se préparent pour les Jeux olympiques et paralympiques de Brisbane 2032, je suis en mesure de les guider sur certains aspects fondamentaux.
Par exemple, les Australiens sont habitués à voyager pendant 24 heures, ce qui n’est pas courant pour les Européens. Je peux les mettre en relation avec les bonnes personnes en Australie pour concevoir des éléments clés de leur entraînement de haut niveau et de leur préparation aux Jeux.
Récemment, l’équipe de France s’est rendue en Australie pour sa première visite de préparation afin de rechercher des installations d’entraînement pour ses athlètes. Étant originaire de Brisbane, je souhaite que cette équipe vive une expérience positive dès maintenant.
L’autre aspect de mon travail consiste à mettre en relation des entreprises qui ont fourni avec succès des services pour Paris 2024 ou Milan-Cortina 2026 et qui souhaitent mettre à profit ces enseignements dans le cadre de Brisbane 2032.
En quoi consiste la stratégie “Brisbane 2032”?
Nous en sommes à la deuxième année de mise en œuvre de cette stratégie décennale à l’horizon 2032. Au cœur de cette stratégie axée sur la haute performance se trouve une philosophie : “Win Well” (“Gagner dans le respect”).
Oui, nous voulons remporter de nombreuses médailles, mais nous voulons le faire dans les règles de l’art. Le bien-être de nos athlètes nous tient à cœur. Cette philosophie repose sur l’idée que, si nous parvenons à atteindre un haut niveau de performance de manière durable, les résultats suivront.
Cette logique peut même s’étendre au rôle de la propriété intellectuelle, par exemple dans la manière dont nous abordons la protection et l’utilisation stratégique du slogan “Win Well” (“Gagner dans le respect”) dans le cadre de notre stratégie de marque et de notre communication.
Les retombées économiques des Jeux ne seront pas évaluées lors de la cérémonie de clôture, mais dix ans plus tard.
Cette philosophie a également donné lieu à des politiques et des programmes ciblés, notamment en matière d’égalité d’accès pour les femmes, afin de garantir que leurs besoins soient pris en compte dans un environnement de haut niveau, ainsi qu’à des conseils dans des domaines tels que la stratégie de marque individuelle et le droit à l’image.
Chaque pays et chaque ville est désormais plus conscient des retombées économiques à long terme que peuvent générer les grands événements sportifs. Le Comité international olympique (CIO) a également modifié son modèle de ville hôte pour tenir compte de cette approche plus durable. Il ne s’agit plus de faire peser sur une seule ville la charge de construire tout ce qui est nécessaire pour accueillir les Jeux olympiques.
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Il en va de même pour Brisbane : les Jeux olympiques de 2032 constituent une opportunité d’accélérer le développement des infrastructures dont le sud-est du Queensland a besoin pour soutenir son afflux migratoire positif au cours de la prochaine décennie.
Il est important que les Jeux laissent Brisbane et le Queensland dans une situation meilleure après les dix années de préparation. Les retombées économiques des Jeux ne seront pas évaluées lors de la cérémonie de clôture, mais dix ans plus tard.
Lorsque nous avons collaboré en 2019, l’Australie figurait parmi les pays pionniers dans l’utilisation de la stratégie de marque pays en tant qu’actif générateur de valeur économique. En 2023, le pays a participé à notre étude sur l’impact des marques associées à des pays et à des villes. Comment pensez-vous que la stratégie sportive contribue à l’image de marque et à l’économie d’un pays?
Le sport est un vecteur qui permet au reste du monde de découvrir l’Australie. Nous ne sommes pas très connus à l’international pour beaucoup de choses, mais nous sommes reconnus pour nos succès sportifs. Cela nous donne l’occasion de partager sur notre identité au-delà des terrains.
C’est ainsi que le sport devient utile à la stratégie de marque pays : il ouvre la voie à une valeur économique et réputationnelle plus large.
L’une des choses les plus importantes que j’ai apprises de notre travail sur la stratégie de marque pays est qu’il n’y a pas deux pays qui aient exactement les mêmes problèmes à résoudre. L’Australie n’a pas vraiment de problème de capital sympathie ou de popularité : la plupart des gens ont plutôt une opinion positive de ce pays. Notre problème est plutôt de l’ordre de la pertinence.
Les gens ont tendance à ne considérer l’Australie que comme une destination touristique. Or, pour développer notre économie, il faut que davantage de personnes à travers le monde achètent nos produits et nos services. Pour cela, elles doivent connaître nos atouts.
Pour nous, le sport ne se limite pas à exceller sur le terrain. Il s’agit également de raconter des histoires sur notre technologie sportive, notre médecine du sport, nos sciences du sport, ainsi que sur les systèmes et l’expertise qui sous-tendent nos performances sportives. Le sport contribue à la stratégie de marque pays en ouvrant la voie à une valeur économique et réputationnelle plus large.
Avec les Jeux olympiques de 2032 à Brisbane à l’horizon, cette opportunité devient encore plus grande. Le monde entier se tournera alors vers l’Australie, et nous pourrons saisir cette occasion pour partager des informations non seulement sur les performances sportives, mais aussi sur la technologie qui les sous-tend, les initiatives de durabilité liées aux sites, les structures de gouvernance et les normes régissant l’organisation de l’événement.
La période qui précède les Jeux est tout aussi importante que ce qui se passe sur le terrain.
À propos de l’auteur
José Filipe Torres est un expert en stratégie de marque de pays et de ville, consultant et porte-parole. Il est directeur général et fondateur de Bloom Consulting, un cabinet international spécialisé dans l’image de marque de pays et de ville, qu’il a créé en 2003 et dont le siège est situé à Madrid (Espagne).
