De la base au sommet : le LEAN, gage d’un meilleur service à la clientèle

Par Sylvain Laporte, président de l’Office de la propriété intellectuelle du Canada

Le client n’a jamais tort. The customer is always right. Der Kunde ist König.

Quelle que soit la langue, quel que soit le pays, cette devise a de tout temps constitué la pierre angulaire du secteur des services, où la satisfaction du client peut à elle seule conduire au succès ou à l’échec d’une entreprise.

Ces dernières années, des gouvernements du monde entier ont commencé à prendre conscience de la sagesse de ce raisonnement propre au secteur privé et à concevoir la prestation de services selon une approche plus axée sur le consommateur.

À l’Office de la propriété intellectuelle du Canada (CIPO), nous ne faisons pas exception. Nous savons qu’en faisant appel à nos services, nos clients veulent obtenir le meilleur rapport qualité-prix. Pour répondre à leurs attentes, il convenait de passer soigneusement en revue toutes nos pratiques administratives, trouver des façons de les améliorer et supprimer les activités qui n’apportaient aucune valeur ajoutée. La tâche s’annonçait ardue. 

Nous avons donc décidé d’appliquer la méthode LEAN, et nous sommes enchantés des premiers résultats obtenus.

En l’espace de 24 mois à peine, nous avons renforcé nos compétences internes, mis en place de multiples prototypes et favorisé une culture axée sur le client qui continuera à sous-tendre notre processus de transformation. Grâce à l’approche LEAN, désormais solidement ancrée dans notre organisation, nous avons :

• ramené de sept à deux jours une partie de la procédure d’enregistrement des marques;
• ramené notre délai de mise en œuvre pour les demandes de brevet (tri, validation et numérisation des demandes reçues) de 400 à 24 heures;
• renforcé le contrôle de la qualité avec 100% des dossiers vérifiés, contre 50% auparavant;
• ramené le délai avant le démarrage du rapport d’examen de la demande de brevet (le délai nécessaire pour atteindre un client) de 13 à trois jours;
• adopté un système de flux continu pour l’examen des brevets, ce qui nous a permis de répartir plus également la charge de production.

En quoi consiste le LEAN?

En résumé, le LEAN est une approche de type ascendant permettant à une organisation de constamment améliorer la rapidité, la qualité et la rentabilité de ses activités. En ayant toujours le client en point de mire, le LEAN fait appel au personnel de première ligne pour servir de moteurs de changement. D’un bout à l’autre du processus, les employés participent directement à l’échange d’idées sur la façon d’améliorer la relation client.

C’est sur cette notion fondamentale que repose le LEAN, une méthode de gestion initialement mise au point dans l’industrie manufacturière et désormais appliquée dans de très nombreux secteurs d’activité et dans la fonction publique.

Pourquoi passer au LEAN?

Au tout début, c’est avec ce mélange classique de crainte et de scepticisme qui accompagne toute perspective de changement organisationnel que fut accueillie l’idée de passer au LEAN. La méthode est-elle viable? Combien de temps et d’efforts faudra-t-il investir dans sa mise en œuvre?

Le LEAN demande effectivement de la discipline, de la souplesse, de la ténacité, et surtout, la volonté de s’améliorer. Une fois ces fondamentaux posés, nous savions que cette méthode nous permettrait de :

• donner les moyens aux employés du CIPO de gagner en efficacité dans leur travail;
• réduire notre délai de démarrage auprès de nos clients en supprimant les méthodes de travail superflues;
• répondre plus rapidement aux clients tout en améliorant la qualité et la rentabilité;
• créer une culture d’amélioration continue incitant l’ensemble des employés à chercher en permanence à améliorer leurs méthodes de travail.

Il est très facile de perdre de vue l’importance de la relation client; or la méthode LEAN nous amène constamment à nous recentrer sur le service à la clientèle.

Jeter les bases

Il y a quelques années, conscient de la nécessité d’accroître son efficacité opérationnelle, le CIPO a lancé un programme de formation à la méthode LEAN visant à sensibiliser les employés et à en faire des agents de LEAN. Naturellement, une démarche de ce type demande d’investir dans le personnel, mais elle se révèle assurément payante car elle incite les employés à s’investir eux-mêmes dans l’amélioration de l’organisation. Les participants au programme peuvent obtenir une certification reconnue dans l’ensemble de l’industrie selon plusieurs niveaux de progression. En consolidant notre propre savoir-faire en interne, nous faisons en sorte que notre personnel soit lui-même à l’origine des changements de demain.

Bien qu’au départ certains employés aient accueilli le LEAN avec scepticisme, ils ont rapidement pris conscience de l’intérêt d’avoir “voix au chapitre”. Aujourd’hui, ils sont de plus en plus nombreux au sein du CIPO à participer au processus.

Miser sur la réussite

Toute la philosophie du LEAN consistant à faire des employés (et non de la direction) des moteurs de changement, le moral du personnel s’est amélioré. Nous recevons des réactions positives de l’ensemble de l’organisation et assistons à une évolution positive de la perception des employés à mesure qu’ils se familiarisent avec les procédés et les appliquent au quotidien.

Le premier groupe d’agents de LEAN que nous avons formés et les équipes qui les entourent ont enregistré des gains de productivité considérables, réduit les délais de traitement des dossiers et amélioré la qualité du service. Ils sont désormais au nombre de 28 en interne et collaborent avec des employés au contact direct de la clientèle dans tous les secteurs.

Prochaines étapes

Notre objectif ultime est d’étendre l’approche à l’ensemble de l’organisation. Fort des résultats positifs et des progrès rapides d’ores et déjà enregistrés, le LEAN fait de plus en plus partie intégrante de notre culture d’entreprise. Grâce à l’approche ascendante sur laquelle il repose, il donne aux employés les moyens de faire évoluer eux-mêmes leurs méthodes de travail ce qui, à terme, les incitera à se donner des objectifs plus ambitieux et à offrir au client un service de meilleure qualité encore.

Améliorer la qualité de service d’une organisation n’est pas choses aisée et force est d’admettre que le processus n’est pas allé sans accroc, mais grâce à notre dynamisme et à notre détermination – et convaincus que rien n’est parfait et qu’il est toujours possible de faire des progrès – nous constatons des gains d’efficacité considérables et une amélioration sensible de notre qualité de service et du moral de nos employés.

Alors, effectivement, le client n’a jamais tort. Mais parfois, nous aussi fonctionnaires prenons de bonnes décisions.

Pour de plus amples informations sur la méthode LEAN, consultez le site http://www.lean.org/.