World Intellectual Property Organization

Déroulement pratique d'une médiation de l'OMPI

Litige

Une société de conseil technique titulaire de brevets sur trois continents divulgua une invention brevetée à un important fabricant dans le cadre d'un contrat de conseil. Le contrat ne prévoyait ni transfert ni cession de droits sous licence au fabricant. Lorsque le fabricant commença à vendre des produits dans lesquels, selon les allégations de la société de conseil, était incorporée l'invention brevetée, la société de conseil menaça de déposer une plainte pour atteinte aux brevets dans tous les pays dans lesquels elle était titulaire de brevets.

Recours à la médiation et nomination du médiateur

Les parties commencèrent à négocier la concession d'une licence de brevet avec l'aide d'experts externes, mais elles ne réussirent pas à s'entendre sur le montant de la redevance, car les millions de dollars de dommages-intérêts demandés par la société de conseil dépassaient considérablement la somme que le fabricant était prêt à payer. Les parties eurent alors recours à la médiation selon le Règlement de médiation de l'OMPI pour régler leur litige. Le Centre d'arbitrage et de médiation de l'OMPI proposa aux parties des médiateurs possédant des compétences spécifiques dans le domaine des brevets et de la technique concernée. Les parties choisirent l'un d'entre eux.

Questions préliminaires

Suite à sa nomination, le médiateur conduit une première conférence téléphonique avec les avocats des parties pour discuter des questions préliminaires tels que les objectifs de la médiation, le pouvoir pour transiger des participants aux réunions de médiation, l'autorité décisionaire parmi ces participants, le rôle du médiateur, et les documents à échanger avant cette réunion. Les parties ont également convenu d'organiser une réunion de médiation de deux jours dans un lieu convenant à chacune d'elles.

Avant la réunion, la société de conseil présenta un nouveau rapport d'expert, qui augmentait de manière significative les dommages et intérêts demandés. L'autre partie menaça d'abandonner la procédure de médiation à moins que le rapport ne soit retiré. La question fut réglée par un échange de courrier électronique et d'appels téléphoniques entre les parties et le médiateur : le rapport n'a pas été retiré, mais l'absence de son auteur lors de la séance de médiation lui donnerait moins de poids.

Ouverture

En vue d'une relation de travail constructive entre les parties et le médiateur, le médiateur rencontra, seul, les cadres dirigeants de chaque société, lors d'un dîner la veille de la réunion. Il était entendu que cette rencontre était "sans préjudice" et qu'aucune déclaration des parties ne devait être prise comme un engagement.

Réunion

Lors de la réunion de médiation, chaque partie était représentée par un directeur qui avait tout pouvoir pour transiger. De plus, chaque partie vint avec plusieurs de ses cadres dirigeants, un expert externe et un avocat. Au début de la séance, le médiateur proposa et obtint un accord sur des questions de procédure telles que l'ordre des présentations, les codes de bonne conduite, et sur la question de savoir si des pauses seraient prévues. Les avocats de chaque partie présentèrent de manière formelle leurs arguments. Le médiateur se réunit ensuite avec différents groupes restreints, avec les avocats sans la présence des parties, et vice versa. À un moment donné, il fut demandé aux avocats d'établir une estimation commune des coûts d'une procédure judiciaire dans différents pays, si elle devait avoir lieu comme alternative à la médiation.

Réunions privées avec le médiateur ("Caucus")

Durant les deux jours, le médiateur organisa plusieurs réunions privées avec chaque partie et son avocat. Ces réunions avaient pour objet d'examiner, pour chaque partie, les alternatives à une transaction, les points forts et les faiblesses de sa position légale, ses intérêts réels qui devraient être pris en compte dans quelque transaction, et les différentes options pour atteindre un accord. Le médiateur n'exprima pas sa propre évaluation des intérêts et de la position légale des parties. Par contre, il interrogea les avocats des parties en présence de leurs clients sur les coûts, éclairant par là même ces derniers sur les coûts et incertitudes d'une procédure judiciaires, ainsi que sur les points forts et faiblesses de leurs arguments.

En outre, ces réunions privées permirent au médiateur d'évaluer la possibilité de réconciliation des parties, et de déceler chez chaque partie les difficultés internes qui pouvaient être résolues par l'autre partie. Pour la société de conseil, une victoire devant les tribunaux ne lui apporterait pas de nouveaux contrats et pourrait même lui faire perdre des clients potentiels. Le fabricant affrontait le dilemme de savoir s'il devait continuer à exploiter la technologie sujette à la décision finale, risquant alors de devoir verser des dommages et intérêts plus importants, ou s'il devait faire l'effort d'opter pour une technologie moins adaptée afin de réduire les risques d'augmentation des dommages et intérêts. Chaque partie présumait néanmoins que l'autre partie ne pourrait pas ou ne voudrait pas coopérer dans le futur. Toutes ces informations furent obtenues par le médiateur lors de ses réunions privées et confidentielles. Le médiateur devait alors trouver un moyen d'exposer les parties à ces réalités, sans pour autant révéler d'informations confidentielles.

Avancée des négociations

Une telle opportunité se présenta à la fin de la deuxième journée, lorsque le médiateur se retrouva avec les décideurs de chaque partie sans que leurs avocats ne soient présents. Jusque là, les parties n'avaient principalement que discuté du montant des dommages et intérêts et du paiement des redevances. À ce moment, le médiateur put poser des questions visant à concentrer l'attention des directeurs sur la façon dont chaque partie pourrait aider l'autre à résoudre son problème interne. Dès que chaque partie réalisa que ses présomptions quant aux intentions de l'autre étaient incorrectes et qu'elles étaient toutes deux disposées à coopérer, une des deux parties émit une suggestion que l'autre accepta en termes généraux.

Déroulement de la transaction

Suite à cette avancée, on convoqua une séance plénière durant laquelle les avocats rédigèrent un document reflétant l'accord de base. Cette première ébauche n'avait pas force exécutoire, mais servirait de base pour de futures discussions entre les parties, leurs avocats et le médiateur. Une version révisée fut finalement signée lors de la réunion de médiation. Un accord formel fut par la suite rédigé par les avocats des parties, et exécuté quelques semaines plus tard.

Résultat

Grâce à ce processus, les parties parvinrent à un accord sur une licence de brevet et sur les termes financiers de cette dernière. Le fabricant accepta de reconnaître les licences de produits brevetés et le matériel de marketing de la société de conseil, et celle-ci abandonna sa menace de déposer une plainte pour atteinte à ses brevets. De plus, les parties conclurent d'autres contrats de conseil d'un certain montant sur plusieurs années.

La médiation joua un rôle décisif qui permit de transformer une situation d'hostilité - les parties étant prêtes à s'engager dans de longues procédures contentieuses, dans plusieurs juridictions, qui risquaient d'être coûteuses - en un accord qui prenait en considération les intérêts commerciaux des deux parties et assurait l'utilisation rentable de la technique concernée au service de ces intérêts.

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